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发表日期:2019-04-15 09:41 来源:快乐赛车注册投注app网 编辑:80后 点击:次

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文章导读: 企业成长的道理很简单,为什么大多数企业都跨越不过去,成长不起来?命运不佳,没有赶上风口、大市场,这是一个原因。 更重要的原因是,企业没有找到对的方式,才没有跨越过去

  企业成长的道理很简单,为什么大多数企业都跨越不过去,成长不起来?命运不佳,没有赶上风口、大市场,这是一个原因。

 

  更重要的原因是,企业没有找到对的方式,才没有跨越过去。对于大部分没办法跨越的小企业来说,让它按照大企业的方式去做是害了它。它没有这个质地,没有市场基础。

 

  大量的企业是小企业,小企业的管理方式是什么?大致也有三条:

 

  第一,服务定制化

 

  小企业的逻辑是,客户就是上帝,我要听客户的,客户要什么我给什么,我专门给你定制,我比别家好就是我的体验好。

 

  所以能力永远是小企业的瓶颈,因为它任由客户折腾。华为当年也说所有都按照客户要求做,客户给订单,客户是衣食父母。

 

  华为请IBM提供咨询,IBM说除非你不想做大企业,否则就不能无条件满足客户的要求。华为引入IPD,实现业务标准化,解决的就是这个问题。

 

  第二,用人灰度化

 

  小企业认为资源就是财富,所以迁就个人。发现某个人可用,可以为其量身定制福利体系,量身定制工资体系,量身设计职务、工作。

 

  小企业的这种方式,就是用人灰度化,容易导致山头主义,老板都没办法搞定。1994年华为也出过这种问题,任正非的办法是削藩,搞市场大辞职。不解决这个问题小企业永远做不大。

 

  第三,管理机制化

 

  做咨询时,你跟小企业说管理必须简单,不能折腾,它一定很高兴。你说经营大于管理,它就更高兴了,就会认为不用搞管理了。它们的管理机制化,不重视管理。销售用提成制,生产用计件制,研发也搞提成,等等。

 

  机制先于管理,机制是很重要的一件事,但是没有管理,就走不到大企业的水准。

 

  管理过于简单,追求极致的简单是小企业的方式。没有机制,管理无效,我们也无法通过机制的方式协调很多事,况且在企业内部,不是什么事情都可以用机制协调。它必须借助于管理的手段推进。

 

  小企业的可能情况是,做每个事情都先考虑钱怎么分,还没琢磨明白呢,其实仗早打完了。大企业遇到事情,必须靠管理,让你做某个工作,你不去的话就换人。如果小企业不改变方式,就无法长成大企业。

 

  4小企业想成为大企业,一定要有成长思维

 

  小企业面临着一个悖论:管理上如果向大企业看齐,成本就会很高,但一味按照小企业的方式去做,它就长不大。

 

  如果一个小企业想做大,应该怎么做?从小企业到大企业,这个过程当中我们应该怎么办?2014年我讲过咨询中的成长思维、动态思维。前两年也在会议上讲过增长思维,以及如何用增长的思维看管理。

 

  小企业想成为大企业,一定要有成长思维。

小企业的逻辑

  什么叫成长思维?

 

  首先,以未来视角,在现实当中妥协

 

  成长思维一定是着眼于未来的。华为在做基本法之前做考核咨询时,彭老师就给华为提了一个解决方案:废除提成制,启用业绩评价体系。1994年以后,华为就没有提成制了。当年的KPI显示,一个业务员的销售收入指标在考核中占比不超过20%,其他多是过程性的、非财务的指标。

 

  这个结果根源于任正非的未来导向思维。他认为,评价一定是基于战略的,搞提成制其实等同于降低了管理的合法性,很容易形成一种错误的认识,我完成了指标,拿我该拿的钱,没完成指标,你扣我该扣的钱,其他事少管。

 

  当年华为基于战略做的评价体系,也不是一步建起来的,早期它的战略管理能力没那么强,到了2000年才用平衡计分卡的方式,陆续建立起基于战略的评价体系。华为一直是按照未来导向,同时基于现实的条件,一版一版地在迭代。

 

  我们给企业做顾问时,会设计一个方案给它,但其实这个方案不是最重要的,重要的是我们要跟客户谈,未来你要达到什么状态,现在这个方案只是向现实条件妥协的状态,我们要放眼未来往前走。

 

  现在很多企业遇到的麻烦,是它把这个方案一直当成一成不变的、100年不动摇的方案。

 

  建立一种机制,搭一个平台,让别人都干,我袖手旁观还能挣大钱,这是一种理想的状态,但这个状态其实不可能存在。

 

  企业有一个理想、观念,循路前行的时候,它的评价体系是不断接近那个理念的,这才是以未来视角引领现实。

 

  其次,以动态的视角,在滚动中迭代

 

  没有一成不变的方案,比如华为的价值观所推崇的奋斗者,其识别的标准是有迭代的。

 

  华为只知道理想的人才是奋斗者,但是在早期公司有今没明的时候,识别奋斗者的标准很简单:谁买公司的股权谁就是奋斗者。你敢把钱砸在这里就是奋斗者,就是公司的命运共同体。

 

  后来华为遇到了难题,股票值钱了,投资变成了一种福利,而不是奋斗者的象征了,新的识别标准变成了无条件加班。华为奋斗者的标准是在现实当中动态调整的。

 

  成长思维是一种不断反思和改进的状态。

 

  作为一个小企业,要走向未来,必须不断审视自身的管理系统,否则你的管理系统将从基因上限制你的成长。

 

  从这个角度看,成长思维中包含着变革的思维。下图是我做的华为变革的系统架构,可以看出,华为强大的变革基因所推动的迭代更新。

 

  其实在小企业的状态下,很难预见到何时能成为一个大企业,前面提到的数据已经说明成为大企业是小概率事件。

 

  但是一旦发现大的机会来了,风口来了,你提前站在那里了,怎么办?你要变革,要有走向大企业的方式。

 

  所以在我们的企业成长模型里,创业阶段到机会成长阶段,变革的要点是活下去。创业的时候其实不知道自己能成为大企业,活下去是最重要的。

 

  不是所有企业都能够成为大企业,少部分企业遇到机会窗打开的时候,能不能在管理上适时变革,从而走向大企业?

 

  比如华为,如果不整理它的业务,把原来小企业的习惯进行变革,它就没办法拥有今天在行业领域的地位。

 

  变革很重要,变革过程中,组织怎么保证,机制上怎么建,有没有自己的方法论、价值观、哲学基础,这些都是关键问题。

 

  变革思维要以系统为视角、专业的方法去做,即使在操作过程中专业必须向现实打一点折扣,做一点妥协,它仍然会有效地推动企业成长。

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